薪酬管理全流程实战方案电子书

前言

第一章 重新定义：薪酬体系六模式

第一节 重新认识薪酬

一、薪酬概念及薪酬内涵的扩充

二、福利

案例实操：福利的货币计算

一、A公司以自己生产的产品作为福利

二、将汽车和房屋作为福利

三、津贴

四、中长期激励

第二节 整体薪酬

一、整体薪酬的构成

二、整体薪酬的五大要素

三、整体薪酬是以员工认同方向为目标

第三节 薪酬演变过程以及六大模式

一、薪酬演变过程

二、薪酬模式的环境性

三、薪酬的六大模式

第四节 薪酬模式选择的适用性

一、行业性

二、企业发展期

三、企业发展战略

四、企业组织形式

五、企业营运支付的能力

六、人才市场薪酬水平

七、生活和物价水平

八、工作评价

九、政府法令规定

第二章 未雨绸缪：薪酬诊断五维度

第一节 企业薪酬管理的“薪”事重重

一、理念缺乏，导致薪酬价值导向弱化

二、策略缺失，导致企业战略与薪酬衔接不足

三、职位间失衡，薪酬的内部公平性难公平

四、薪酬通道单一，职业发展通道受阻

五、组合要素简单，薪酬策略传递渠道不畅

六、过度关注经济性薪酬作用，忽视非经济性薪酬作用

七、薪酬激励短期，未顾及中长期激励

八、薪酬设计故步自封，未与市场接轨

九、定薪依据不充分，薪酬支付不合理

十、无视企业发展变化，薪酬动态调整机制缺乏

十一、企业个性薪酬问题

案例实操：企业常见错误薪酬，成为薪酬管理死局

一、同层级同薪

二、固定薪酬

三、涨薪以年功为主

四、岗位限薪

五、提成比例逐渐增高

六、目标设定限度提成法

七、年底薪酬比例过大

八、固定薪酬转浮动薪酬

九、个体红包

第二节 薪酬体系的四个公平性理论

一、外部公平性

二、内部公平性

三、个人公平性

四、组织公平性

案例实操：诊断薪酬公平性

一、诊断方法

二、诊断结果

第三节 薪酬诊断五大维度

一、竞争维度

二、战略维度

三、财务维度

四、员工维度——直面员工心理，解决盲点数据

五、平衡维度——内部比较是产生内部公平的重要途径

案例实操：跨地域集团公司薪酬体系诊断报告

一、公司现有薪酬制度的分析与评价

二、员工薪酬调研分析

三、外部薪酬分析

四、薪酬诊断

五、薪酬建设规划

六、薪酬建设

第三章 未来蓝图：薪酬战略六要素

第一节 全面薪酬战略概念

1.基本薪酬

2.可变薪酬

3.福利

一、企业发展阶段与薪酬战略

案例实操：可口可乐步入中国的薪酬战略演变

二、企业竞争战略与薪酬战略

三、薪酬战略决定薪酬模式的选择

第二节 薪酬战略六个核心要素

一、薪酬成本战略

二、薪酬水平战略

三、薪酬架构战略

四、薪酬差别战略

五、薪酬增长战略

六、薪酬支付战略

案例实操：薪酬战略设计实例

一、薪酬战略分析

二、选择薪酬战略举措

三、薪酬战略举措测量

四、薪酬战略举措归类

五、薪酬战略

第四章 体现雇主意愿：协议薪酬模式

第一节 协议薪酬制的主要作用与特点

一、体现企业和员工的共同利益

二、是企业制度完善的有力保证

三、能够有效激励员工

四、提供特殊人才的“绿色通道”

五、统一管理流动量大、可替代性强的人员

六、体现市场价格和双方期望价值

第二节 协议薪酬制的现实应用

一、特殊岗位特殊人才引进上应用

二、实施工资集体协商办法时应用

三、派遣用工管理时应用

案例实操：KT集团协议薪酬与绩效制度

第一章 薪酬制度第一条 适用岗位

第二条 薪酬结构

第三条 协议薪酬制的员工不再享有学历职称工资和工龄工资。第四条 协议薪酬的发放方式由直接上级提出建议，总裁办公会审议批准。第五条 协议薪酬数额，由集团人力资源部门根据外部人力资源市场状况和集团实际进行初步建议，由总裁办公会讨论决定。第六条 实行协议薪酬的岗位和工资数额报董事局审核备案。第七条 保险和福利根据所属公司有关规定执行。第八条 协议薪酬原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人力资源市场状况和集团实际进行调整。第九条 实行协议薪酬制的员工若不能达到集团期望的价值，其薪酬将按照集团其他相应薪酬制度执行。第十条 实行协议薪酬制度的岗位不再享有年终奖和季度奖。第二章 考核制度第十一条 协议薪酬以一年为周期进行考核。第十二条 考核方式参照年薪制模式执行，具体考核方法由直接上级根据岗位特点制定，考核方法经总裁办公会审议通过后实施。第十三条 考核结果作为确定下一年度工资额的重要依据。附 则第十四条 本制度由集团人力资源部负责解释。

案例实操：BE技术有限公司优秀人才引进管理制度

第一章 总则第一条 为进一步落实公司人才发展战略，加快人才引进步伐，增强公司发展后劲，特制定本办法。第二条 人才引进工作要适应公司的发展要求，坚持培养与引进并举，不断增加人才总量，优化人才结构，提高人才素质，为公司持续、健康发展提供人才保障。

第三条 基本原则

第四条 人才引进的对象

第五条 本办法适用于公司所有管理岗位对应各类人员。第二章 人才引进的渠道、方式、程序第六条 人才引进的渠道

第七条 人才引进的方式

第八条 人才引进的程序

第三章 引进人才职责及待遇第九条 引进的高级技术人员采用聘用制的，按照责、权、利一致的原则签订工作协议，约定岗位职责、待遇和聘任期限等相关事宜，实行合约管理。第十条 引进的各类复合型人才由公司统一管理、统一调配，其薪酬及福利待遇由双方协商约定。第十一条 专业人才适用公司各专业序列管理办法或公司薪酬福利管理办法，其薪酬比照公司内同类人员确定。

第十二条 引进人才若属“公司当前紧缺和急需的各类执业持证类”人员，应将执业资格证注册在公司满两年及以上并协商签署《证书聘用协议》，公司在注册成功后根据“执业资格管理作业指引”给予对应的执业津贴。第四章 人才引进的激励与培养第十三条 对被引进人员激励与培养

第十四条 对其他人员奖励与惩处

第五章 人才引进的管理与考核第十五条 人才引进的管理

第十六条 人才引进的考核

第六章 附则第十七条 本办法自颁布之日起施行。第十八条 本办法由公司行政部负责解释。

案例实操：薪酬协议书范文

第三节 薪酬谈判攻略

一、告知法

二、背景询问法

三、界限法

四、延后法

五、拆分法

六、展示“全面薪酬”

案例实操：跟应届毕业生谈薪酬

一、个人的能力、学历、资历等

二、市场水平

三、求职者目前收入水平

一、详细列举

二、欲望考虑

三、积极主动

四、从容镇定

五、薪酬条款

案例实操：面试中HR必须准备的11个薪酬谈判问题

1.较为完善的薪酬设计方案最基本的应该分哪些项目？

2.电话邀约时，就问薪酬能给付多少的应聘人员，该如何回答？

3.在初试中谈薪酬还是在复试中谈？

4.在面试的时候无法甄别专业人员专业的情况下如何谈薪酬？

5.招聘管理岗位人才，领导没给薪酬范围该如何谈薪酬？

6.怎么在面试过程中洽谈工资待遇？

7.新成立的公司薪酬制度不完善，公司又需要大规模招人，怎么做既能留住面试者又不影响谈薪？

8.招聘时经常遇见合适的人选，但是薪酬超过了岗位的最高薪酬标准该怎么办？

9.谈薪有哪几个恰当的时间点？

10.公司对薪酬实施保密制度，面试时怎么才能绕开薪酬话题进一步的面试？

11.求职者应聘的岗位和工作经验不匹配，薪酬还应该参考他以前的工资吗？不必参考，因为他在此岗位是新岗位，没有经验，建议遵循公司的岗位工资标准。

第五章 强调职务高低：等级工资模式

第一节 等级工资制的类别

一、技术等级工资制

二、职务等级工资制

第二节 等级工资模式的特点以及实施前提

一、等级工资制的特点

二、等级工资制的实施前提

案例实操：AT公司薪酬等级工资制度

1.总则

2.本制度适用于由公司直接聘用的下列员工，不包括临时员工

3.等级工资的组成

4.月等级工资的初次确定

5.等级工资的调整

6.绩效工资

7.工资标准调整办法

8.加班工资

9.各类假期期间及特殊情况下工资支付办法（见附表六） 10.工资计算及支付

11.年末双薪

12.附表

13.附则

第六章 基于相对点数：薪点制薪酬模式

第一节 薪点制薪酬模式的核算原理

第二节 薪点制实施方法和流程

一、薪点点值的确定与调整

二、确定薪酬率

三、确定员工薪点的因素

四、核定各项薪酬额度

五、实施与管理

案例实操：某热电企业薪点制薪酬方案

一、薪酬制度的总则

二、薪酬模式的要素

三、薪酬的基本结构

四、各类岗位的薪点结构

五、薪点的确定

第七章 评估工作职位：传统薪酬模式

第一节 传统薪酬模式的特点

一、传统薪酬模式以工作为导向

二、传统薪酬模式以实现组织的短期利益目标为主

三、传统薪酬模式的决定以组织的内部因素为主

四、传统薪酬模式的设计基础是组织的利益

第二节 职位评价

一、职位评价方法

二、职位评价流程

案例实操：美世职位评估方法实例

一、四个因素的定义及其下属维度如下

二、四因素具体评定步骤

三、确定职位级别

案例实操：海氏职位评估方法实例

一、技能水平

二、解决问题的能力

三、职务责任

第三节 传统薪酬模式的弊端

一、没有恰当的激励，不能给员工以准确的定位

二、平均主义还很严重

三、薪酬设计、管理带有很大的随意性

四、范畴过于狭隘

五、激励动力不足，激励成本不断上升

六、激励的短期化甚至不具有激励性

案例实操：GM公司传统薪酬模式的变革

一、等级多

二、级差小

三、级幅小

四、无叠幅

五、等级结构森严

一、三位一体，改变传统薪酬模式

二、梳理组织部门结构，优化岗位职责体系

三、运用价值创造理念，首推岗位价值测评

四、量化细化考核指标，发挥考核激励功效

五、整合价值绩效尺度、强化薪酬激励管理

第八章 侧重激励提升：宽带薪酬模式

第一节 宽带薪酬模式的主要特征

第二节 宽带薪酬模式的设计流程

一、确定宽带的数量

二、确定宽带幅宽、递增系数和档差

三、设计宽带内流动性

四、任职资格及薪酬评级

案例实操：BD公司宽带薪酬设计实例

一、BD公司人力资源问题具体表现

二、宽带薪酬设计前期准备工作

三、宽带薪酬设计

第三节 宽带薪酬的适用性分析

一、宽带薪酬适用于管理基础工作成熟企业

二、宽带薪酬适用于扁平化组织

三、宽带薪酬适用于团队化管理

四、宽带薪酬适用于具有创新和绩效文化的企业

五、宽带薪酬适用于技术和管理类员工

案例实操：宽带薪酬设计五项Excel中应用

一、计算中位值

二、计算回归中位值

三、计算带宽

四、等级薪酬表

五、宽带薪酬图

第九章 开发能力价值：能力薪酬模式

第一节 能力薪酬模式的特点与优势

一、能力薪酬模式的特点

二、能力薪酬模式的优势

第二节 构建能力薪酬体系

一、能力薪酬的形式

二、能力水平的评定方法与标准

三、能力等级划分方法

四、能力等级的薪酬水平决定方法

五、能力与基本薪酬挂钩的方案

案例实操：丰田汽车能力薪酬制

第三节 能力薪酬模式的实施

一、能力薪酬模式实施的问题和难点

二、能力薪酬实施条件

案例实操：通用磨坊的技能薪酬制

第十章 专项激励：其他常用薪酬制度设计

第一节 年薪制设计

一、年薪制的定义

二、年薪制的实施条件

三、年薪的设计要点

四、年薪制的特点

五、年薪制的具体模式

六、年薪制的优缺点

案例实操：TW公司中层管理人员年薪制设计

1.开展岗位评价

2.确定工资标准

3.将中层岗位划分为“承担利润指标的岗位”和“不承担利润指标的岗位”，分别采取不同的年薪结构

4.确定效益年薪和浮动年薪的计发办法

第二节 计时工资制设计

一、计时工资制的特点及适用范围

二、计时工资的形式

三、计时工资制的管理和完善

第三节 计件工资制设计

一、计件工资制的定义

二、现阶段计件工资制的特点和作用

三、计件工资制的设计

四、计件工资制的管理

第四节 提成工资制设计

一、提成工资制定义

二、实行提成工资制要素

三、提成工资的形式

四、提成工资制的常见结构

第五节 奖金设计

一、奖金设计的目标与原则

二、奖金体系的构成要素

三、短期奖金设计

四、中长期激励计划

第十一章 有效运营：薪酬管控三方面

第一节 薪酬预算

一、薪酬预算

二、薪酬预算的方法

第二节 薪酬控制

一、薪酬控制的含义

二、人工成本的构成

三、人工成本的指标体系

案例实操：集团薪酬管控实施方向和方式

一、集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制

二、集团公司薪酬管理模式与方法

第三节 薪酬动态管理

一、薪酬动态管理的必要性

二、动态薪酬体系设计的步骤