本书特色： ·实战性强，即学即用：提供全流程操作模板与详细步骤，从诊断到薪酬体系落地全程同步完成，实现“边读边建体系”。 ·直核心痛，针对性解决：通过“岗位价值评估、薪酬等级结构表设计、胜任度评估”三大必杀技，系统解决内部不公、激励不足、新老员工薪酬倒挂等实际问题。 ·体系闭环，适配性广：构建“诊断—组织优化—薪酬设计—胜任度评估—落地”的完整闭环，涵盖从中小企业到大型企业的适配方案，兼顾内部公平与市场竞争力，助力企业从“人治分钱”转向“系统化薪酬管理”，同时为HR提供职业突破的实战工具。
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前言
第1章 企业薪酬重构
80%的企业缺乏规范的薪酬管理体系
90%的薪酬岗位HR只是在算工资
100%的老板都在为薪酬分配头疼
企业里最重要的两件事
薪酬分配体系的五个层次
人力成本盘子与激励空间
第2章 薪酬体系建设方法论
薪酬三大体系建设
薪酬体系建设三大必杀技
第一必杀技：岗位价值评估
第二必杀技：薪酬等级结构表设计
第三必杀技：胜任度评估
第3章 从诊断开始
薪酬诊断之望闻问切
望：观察员工士气
闻：分析离职率
问：看招聘效果
切：分析人才结构
关注人效分析
薪酬管理常见问题
公司没有薪酬管理制度
员工没有发展通道
薪酬竞争力不足
不公平现象突出
缺乏针对岗位设计的激励机制
缺乏针对团队的激励
缺乏针对核心员工的中长期激励
母子公司矛盾突出
分配理念不清晰
没有解决利益一致性的问题
薪酬调研达成共识
高管调研
中层调研
撰写调研报告
第4章 组织体系优化
为什么叫组织体系优化
岗位说明书更新
组织架构演变的逻辑
职能制：初创期的全能架构
矩阵制：跨产品线的协同矩阵
事业部制：独立经营的小王国
优化组织架构的五大方法
合理并部门，精简高效
精准拆部门，强化专业
果断裁撤亏损部门，止损重生
压缩管理层级，实现扁平化管理
战略新建部门，引领未来发展
组织架构优化的五个核心因素
客户导向
人的因素
效率
成本
风险防控
撰写部门职责的新方法论
如何撰写部门一级职责
如何撰写部门二级职责
打多少粮食养多少人：编制测算
编制测算三步走策略
编制测算案例
部门架构设计看似简单其实并不简单
部门架构层级不宜过多
岗位数量尽量减少
岗位命名应该有规律
岗位名称应该准确且大气
岗位说明书还在用表格？
岗位说明书撰写规则详解
第5章 岗位价值评估
岗位价值评估见证公平
每个公司都要有的薪酬等级结构表
解决企业内部的分配不公
岗位价值评估方法是一杆秤
定制岗位价值评估方法
岗位价值评估模型案例
设计符合公司付酬价值观的评估模型
明确修订目标和原则
调整评估要素和权重
修订评估要素的子评估表
岗位价值评估方法的应用
岗位价值评估方法的审批策略
人力资源部精准起草
与高层领导深度沟通
核心部门广泛征询
高效会议研讨定稿
独创的岗位价值评估流程
第一步，组建评委会
第二步，抽取标杆岗位
第三步，介绍岗位职责
第四步，匿名评估
第五步，分数统计
第六步，评估剩余岗位
第七步，划分等级
第6章 薪酬等级结构表设计
三个薪酬水平策略
推荐薪酬领先策略
薪酬滞后策略要求高
薪酬跟随策略缺点多
不存在薪酬综合策略
要购买薪酬报告
无懈可击的薪酬数据选择方法
独创的薪酬等级结构表设计方法
准备信息
选取数据
横向综合建议
纵向综合建议
设计职级数、级幅度并调整与优化薪酬区间
转换成表格
修订结果
设计动态调薪机制
普调机制：水涨船高的智慧
晋级机制：业绩驱动的进阶之路
轮岗机制：易岗易薪的灵活调整
晋升机制：能上能下的公平舞台
第7章 功能型薪酬制度设计
薪酬制度的好制度和坏制度
好制度一定要体现企业的薪酬理念
好制度要能为员工提供发展通道
好制度要有定薪与调薪机制
好制度要有科学的薪酬构成
好制度应有动态承载机制
目的：认真总结
分配理念：提炼有号召力的口号
付酬原则：澄清公司的付酬逻辑
薪酬等级结构表：体现以岗定级、以级定薪
名义年薪构成：设计合理的固定与浮动比例
薪酬构成：功能型薪酬构成
通用薪酬的构成
增加高弹性的薪酬构成项
根据岗位类别不同设计
根据岗位级别不同设计
预防劳动纠纷设计
薪酬调整机制：让薪酬调整更规范
核算规则：说明具体的工资核算细则
第8章 胜任度体系建设
传统“套改”不再适用
任职资格体系的底层逻辑有问题
胜任度体系划分专业序列
设置胜任度管理委员会
设计员工发展通道（胜任度等级）
某公司产品经理胜任度标准案例
胜任度标准文件的七个要素
经验履历
绩效考核
学历资格
知识技能
人才培养
文化素质
成果业绩
胜任度体系的重要作用
对优秀员工行为有牵引作用
晋级加薪有标准有程序
强制建立人才培养体系
不合格的人员按规定降级
胜任度标准开发的四个原则
结果导向原则
文化认同原则
业务需要与牵引原则
人才筛选原则
胜任度标准开发程序
召开培训会
撰写标准文件
提交管理委员会审批
给员工做宣贯
胜任度标准文件开发的技巧
未来的应用标准
横向一致性
从高级开始建标准
建立通用标准
成果业绩中各项要求是“或”的关系
胜任度管理制度模板
第9章 胜任度评审与薪酬方案落地
胜任度评审管理流程
胜任度体系的三个应用场景
场景一：晋级评估
场景二：全员评估
场景三：新入职员工评估
员工如何申请胜任度评审
胜任度评审委员会如何评估
制定编制
评审会议
评委评分方法
最后的薪酬调整方案
胜任度等级与实际相符
职级确定受多因素影响
岗位等级不恰当的，可以调整岗位等级
薪酬水平设计好后仍可以调整
薪酬整体测算
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