HR人力资源实战整体解决方案:精彩案例全复盘电子书

第一章 公司组织设计案例研究

1.1 Apple：改变世界的是天才还是Apple？

1.1.1 部门不重要，人最重要

1.1.2 责任“水平”但信息垂直

1.1.3 因地制宜，分区管理的区域组织设计

1.1.4 苹果组织结构的特点

1.2 华为：从重装旅到陆战队

1.2.1 以客户为中心的组织变革

1.2.2 从重装旅到陆战队的铁三角组织

1.2.3 从内部攻破还是被外部颠覆

1.3 海尔：组织转型的狂想与实践

1.3.1 折腾还是变革——海尔组织转型进行曲

1.3.2 海尔的互联网思维：从“倒三角”到“三无”时代

1.3.3 互联网+的海尔还是那个海尔吗？

1.4 小米：联邦制式的“轻”型管理

1.4.1 地方自治的联邦架构

1.4.2 用“轻管理”提升管理极限

1.4.3 成也速度，忧也速度

第二章 人力资源组织设计案例研究

2.1 阿里巴巴：做有态度的政委——HRBP在阿里巴巴的应用与实践

2.1.1 阿里巴巴HRBP政委体系的演进

2.1.2 “将”“帅”有别，人尽其才

1.战略推动

2.专业应用

3.专业领导力

4.个人品行

2.1.3 让队伍成为能打仗、敢打仗、善打仗的“狠”角色

2.1.4 政委体系的运营和制度的设计

2.2 华为：来自业务回到业务的人力资源体系转型

2.2.1 华为人力资源委员会的顶层设计

2.2.2 华为HRBP和SSC的转型

1.HRBP从哪里来？

2.华为为什么要建立HRBP组织？

3.HRBP队伍如何建？

4.HR如何提升？

5.华为HRBP的角色认知

6.华为HRSSC的转型

2.2.3 用BLM模型建立与业务的连接

2.3 腾讯：三支柱模型抱团打天下

2.3.1 用户价值导向的人力资源组织演进

1.人力资源管理建立期（1998—2003年）

2.人力资源管理发展转型期（2003—2009年）

3.人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）

2.3.2 腾讯三支柱模型的运作模式

1.三支柱的定位和价值

2.腾讯HR三支柱的运作关系

2.3.3 以用户为中心的产品化服务设计的典范——腾讯SDC

1.SDC的组织设计与职责

2.腾讯SDC的特色

第三章 干部管理案例研究

3.1 联想：由珍珠到项链

3.1.1 先“搭班子”再“定战略”

3.1.2 如何搭出好的班子

1.定标准——确定班子成员选择标准

2.照镜子——判断现有人才水平

3.定组合——搭配班子成员

4.重磨合——扶上马再送一程

3.1.3 如何提高班子的整体素质

3.2 华为：宰相必取于州郡

3.2.1 “又红又专”的干部标准

1.核心价值观是基础

2.品德与作风是干部的资格底线

3.绩效是必要条件和分水岭

4.能力是成功关键的要素

3.2.2 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

1.华为干部选拔的三个优先

2.华为干部的流动频繁

3.干部是公司的资源

4.能上能下的精神和文化

3.2.3 三权分立的干部分权选拔机制

3.3 阿里：中层干部管理的三板斧

3.3.1 第一板斧：揪头发

1.为什么要揪头发？

2.怎样揪头发？

3.3.2 第二板斧：照镜子

1.心镜——做自己的镜子

2.镜观——做别人的镜子

3.镜像——以别人为镜子

3.3.3 第三板斧：闻味道

3.4 谷歌：利用数据挖掘管理艺术的奥秘

3.4.1 管理有用吗？

3.4.2 “氧气”项目的设计与推广

3.4.3 管理改进的实践与结果

第四章 人才发展管理案例研究

4.1 联想：用OHRP做人才盘点

4.1.1 人才盘点解决什么问题

4.1.2 人才盘点的实施流程

4.1.3 人才发展反馈与行动计划

4.2 阿里：用能力魔方牵引发展

4.2.1 基于价值创造的角色设计

4.2.2 用能力魔方打开发展之路

4.3 腾讯：员工能力的“攀登企鹅”

4.3.1 能力标准的“攀登企鹅”

4.3.2 职业发展的组织体系

4.4 京东：基于角色特性的职位评估体系

4.4.1 基于角色定位的差异化评估体系

4.4.2 因素分析法的实践

第五章 培训培养管理案例研究

5.1 乐视：培养生态型人才

5.1.1 乐视独特的生态型组织

5.1.2 发现生态型人才

5.1.3 如何培养生态型人才

5.1.4 新新人类的快速成才法

1.乐视课堂

2.用VP2C机制的85后、90后训练营

5.2 京东：培养十万员工的人才培养互联网模式

5.2.1 把传统培训转变为互联网培训

5.2.2 京东的学习生态系统

1.京东年级

2.京东Talk（JD Talk）

3.饥饿游戏

4.京东TV

5.2.3 培训的终极目的是绩效

5.3 联想：办公司就是办人——与时俱进的新员工“入模子”

5.3.1 新人入职培训训什么

5.3.2 与时俱进的进阶版“入模子”

1.加大体验性教学的比重

2.服务战略提供定制化培训

3.不断被改造的“模子”

5.4 华为：华为大学如何成为培养将军的摇篮

5.4.1 华为大学简介：一个真正具有大学规模的企业大学

5.4.2 华为大学的使命：将军的摇篮

5.4.3 华为大学的特色：训战结合，给学员赋予专业作战能力

1.如何把华为大学办成培养将军的摇篮呢？

2.什么是训战结合？

3.如何训战结合？

5.4.4 华为大学的核心业务与公司培训体系的关系（见图5-6）

5.4.5 华为大学的管理与运营架构

1.华为大学的管理架构

2.华为大学的运营架构

3.华为大学的激励机制

第六章 全面薪酬管理案例研究

6.1 华为：如何从利出一孔到力出一孔

6.1.1 华为的价值分配理念

1.向奋斗者、贡献者倾斜

2.导向冲锋

6.1.2 华为的薪酬发展历程

6.1.3 华为中长期激励的杀手锏：奖金和虚拟受限股

6.1.4 华为的薪酬策略

1.薪酬定位策略

2.薪酬公平策略

3.薪酬结构策略

6.2 腾讯：用产品的思维做福利

6.2.1 腾讯的职级体系

6.2.2 那些让人眷恋的腾讯福利

1.安居计划

2.独具特色的过节礼物

3.image咖啡厅

4.堪比小城市公交的班车系统

6.2.3 腾讯的产品思维的福利设计

6.3 京东：一线员工人效奖金激励实践

6.3.1 京东一线员工的薪酬策略演进

6.3.2 京东一线员工奖金激励机制设计

6.3.3 京东一线人效奖金激励效果

6.4 万科：用事业合伙人制实现利益与风险捆绑

6.4.1 不一样的事业合伙人

6.4.2 风险和利益捆绑的事业合伙人机制解读

1.合伙人持股计划

2.项目跟投制度

6.4.3 万科事业合伙人制运营观察

6.5 中科金财：基于阿米巴思想的多层级合伙人经营责任制

6.5.1 多层级合伙人经营责任制顶层设计

6.5.2 中科金财多层级合伙人经营责任制度的经络：经营会计体系

6.5.3 多层级合伙人制的适用范围

第七章 企业文化管理案例研究

7.1 阿里：独步江湖的六脉神剑

7.1.1 “阿里人”为什么挖不动

7.1.2 阿里的六脉神剑价值体系

7.1.3 阿里文化打造的五大工具

7.1.4 神秘的组织——“政委”与“前橙会”

7.2 腾讯：压榨VS丛林——以用户价值为依归的创新之道

7.2.1 在争议中成长的“最受尊敬的互联网企业”

7.2.2 以通过互联网服务提升人类生活品质为使命

7.2.3 腾讯的价值观

1.正直——长颈鹿

2.进取——海燕

3.合作——犀牛与犀牛鸟

4.创新——鹦鹉螺

7.2.4 人人参与塑造的企业文化

1.了解你的员工

2.用群众运动解决群众问题

3.行为管理的产品化、品牌化

7.3 百度：技术创新文化让我们与众不同

7.3.1 百度的企业文化

7.3.2 让文化论语来武装思想

7.3.3 百度如何建立工程师文化

1.给技术最大的空间

2.一切用数据说话

3.快速的迭代

4.注重知识管理

5.机器能做的尽量让机器做

6.发挥技术委员会（TC）在人才管理上的作用

7.勇于试错

7.4 华为：考出来的文化

7.4.1 华为的愿景、使命与价值观

7.4.2 “考”出来的华为文化

第八章 人员规划与招聘案例研究

8.1 腾讯：不让人才竞争输在起跑线上

8.1.1 早起的鸟儿有虫吃

8.1.2 像相亲一样去招聘

8.1.3 做最佳体验的应届生招聘

8.2 万达：除了马云和刘强东都能拿下的营销式招聘

8.2.1 打造最牛的人力资源部

8.2.2 串联式的严格招聘

8.2.3 不拘一格的招聘渠道

8.2.4 谈钱不伤感情

8.2.5 万达识人五看

8.3 IBM：用雇主品牌建设打造人力资源忠诚度

8.3.1 扛起雇主品牌责任的HR

8.3.2 如何构建雇主品牌

8.3.3 如何推广雇主品牌

8.4 华为：建立在获取分享制基础上的人力资源计划

8.4.1 如何把蛋糕做大——自下而上的“获取分享制”

8.4.2 分灶吃饭与战略投入结合的人力资源计划

第九章 绩效管理案例研究

9.1 阿里：看味道的绩效之道

9.1.1 阿里巴巴绩效管理的“基本哲学”

9.1.2 阿里巴巴绩效管理的实践与组织

1.目标设定：回归客户价值，共同规划

2.绩效评估：业绩与价值观的双轨制考核

3.绩效等级分布：3-6-1强制分布

4.绩效面谈

5.组织形态：“来之能战，战完能散”的灵动模式

9.1.3 “阿里味”的绩效文化

9.2 谷歌：披着“绩效”外衣的OKR

9.2.1 如何用OKR进行绩效目标设定

9.2.2 如何来修正OKR的绩效偏差

9.2.3 均衡绩效和发展的沟通反馈

9.2.4 绩效不是万能的

9.3 Netflix：没有绩效管理体系如何管理绩效

9.3.1 价值观

9.3.2 追求高绩效

9.3.3 自由与责任

9.3.4 情境管理而非掌控管理

9.3.5 紧密一致又松耦合的团队

9.3.6 支付市场最高工资

9.3.7 晋升和成长

第十章 员工劳动关系管理案例研究

10.1 公司裁员：不仅仅是钱那点事

10.1.1 企业并购中的裁员

10.1.2 那些裁员补偿的道道

10.2 竞业禁止：构建防止不正当竞争的护城河

附：本书重点企业简介

参考文献